Il savait exactement ce qui se passait. Aucun mot n’était nécessaire.
C'était un départ ignominieux, un diktat du PDG qui pensait qu'il valait mieux pour l'entreprise et les clients de garder mon départ secret le plus longtemps possible.
« Disons-leur que vous partez en vacances », dit-il.
Après tout, il y avait des affaires de Noël à faire, et nous ne pouvions pas risquer que des clients remettent en question la direction de l'entreprise s'ils apprenaient que l'un de ses hauts responsables partait.
Je me souviens de ce moment chaque fois que je suis témoin des différentes manières dont les entreprises choisissent de gérer les départs.
Certaines organisations font ce qu'il faut, et d'autres, hélas, se révèlent insensibles d'une manière qu'elles ne pourraient même pas comprendre.
Il existe une multitude de raisons pour lesquelles les meilleurs talents quittent les entreprises.
Parfois, l'employé estime qu'un plafond a été atteint.
Parfois, il s'agit d'une entreprise familiale avec des opportunités limitées pour les non-membres de la famille.
Parfois, cela signale un désir d'élargir leur CV en faisant des choses qui ne leur sont pas accessibles dans leur entreprise actuelle.
Et bien sûr, n’oublions pas l’éléphant dans la pièce : les gens ne quittent pas les entreprises ; ils laissent de mauvais managers.
Comme la plupart des adages, il y a du vrai dans ces mots et, je suppose, cela pourrait bien être la principale raison pour laquelle les employés talentueux choisissent de chercher des pâturages plus verts.
Il est impossible de déterminer le nombre d'entreprises qui embauchent et promeuvent des dirigeants mal équipés pour ce rôle, mais elles sont suffisamment nombreuses pour faire écho à l'une des nombreuses belles paroles de Warren Buffett : « Lorsque vous combinez ignorance et influence, vous obtenez des résultats assez intéressants. »
Jeffrey Yip et Dritjon Gruda ont écrit dans « How To Manage an Insecure Leader », un article paru dans le numéro de mars/avril 2026 de la Harvard Business Review : « La recherche suggère qu'environ 36 % des adultes ont un style d'attachement insécurisant.
« Le rapport Korn Ferry de 2024 révèle que 71 % des PDG américains et 65 % des autres cadres supérieurs présentent des symptômes du syndrome de l'imposteur, la peur persistante d'être dénoncé comme incompétent. »
Je suis surpris que la recherche référencée par Yip et Gruda montre que seulement 36 % des adultes ont un « style d'attachement insécurisant ».
J’aurais deviné que la plupart, sinon la totalité d’entre nous, ressentons occasionnellement le syndrome de l’imposteur.
Les conséquences négatives d’un mauvais leadership peuvent bien entendu causer des ravages au sein des organisations.
Dans « Réfléchir aux paris, prendre des décisions plus intelligentes quand vous n'avez pas tous les faits », la psychologue et championne de poker Annie Duke a écrit : « Lorsque notre image de soi est en jeu, nous traitons nos décisions à 100 pour cent ou à zéro pour cent : le bien contre le mal, l'habileté contre la chance, notre responsabilité contre l'extérieur de notre contrôle. Il n'y a pas de nuances de gris. »
Une telle pensée polarisée est complètement en contradiction avec l’intellect émotionnel et cognitif requis pour être un leader et un gestionnaire efficace.
Il s’ensuit également que le fait d’avoir une personne occupant un rôle de direction sans les compétences et les connexions requises augmente considérablement la probabilité qu’un mauvais jugement soit exercé dans la gestion des meilleurs talents et dans la manière dont ils gèrent les départs clés.
Les dirigeants faibles considèrent souvent la démission de hauts responsables comme un affront personnel, et l’attitude dominante peut déclencher des comportements de représailles, conscients et inconscients.
Un ami m'a récemment partagé que lorsqu'il a démissionné, son patron a déclaré qu'ils annulaient son entretien de départ car ils « avaient des choses plus importantes sur lesquelles se concentrer ».
Ce type était un véritable talent et un modèle jusqu'à ce qu'il décide qu'il était temps de passer à autre chose.
Le message dédaigneux et irrespectueux qui lui a été envoyé – et, par défaut, aux autres employés – était une mise en accusation de ce leadership et de cette culture.
Les plus performants ne se défendent pas toujours bruyamment.
Ils sont souvent trop occupés à faire bouger les choses pour attirer l'attention sur leurs préoccupations.
Ils s’attendent raisonnablement à ce que leur statut, leur pedigree et leurs performances justifient le soutien du manager. Jusqu'à ce qu'ils ne le fassent pas.
Très souvent, le premier problème que l’on découvre est lorsque l’employé présente sa démission.
Cela fait souvent suite à une tendance selon laquelle leurs préoccupations ont été ignorées ou blanchies par des platitudes managériales ringardes et une indifférence générale sur une période prolongée.
Au moment où la démission arrive, il est trop tard pour faire quoi que ce soit.
Aussi grave que de manquer ou d'ignorer les signaux indiquant que vos meilleurs talents sont en train de se désengager (un problème affectant quatre employés sur cinq, selon une étude Gallup), une mauvaise gestion du départ éventuel exacerbe le problème en interne, parfois au point qu'il crée encore plus de départs d'employés.
Lisa Feldman Barrett, auteur de « 7 ½ Lessons About the Brain » et l'une des chercheuses les plus influentes en psychologie, a écrit : « Il y a un réel bénéfice biologique lorsque les gens se traitent les uns les autres avec la dignité humaine fondamentale. Et si nous ne le faisons pas, il y a aussi une réelle conséquence biologique, et cela finit par se traduire par un coût financier et social pour tout le monde. »
Traiter les employés qui partent avec manque de respect a tendance à se répercuter dans toute l'organisation.
Et, très souvent, le karma qui arrive peut prendre la forme à la fois d’une destruction du moral et d’une accélération du départ des autres membres de l’équipe qui remarquent les excuses, les rationalisations et même les diffamations subtiles.
Dans « Construisez une équipe tous risques : exploitez leurs points forts et dirigez-les vers le haut de la courbe d'apprentissage », Whitney Johnson a écrit : « Si vous n'êtes pas respectueux envers les personnes qui travaillent pour vous, quelque chose ne va pas, y compris la possibilité que cette courbe de gestion ne soit pas la bonne pour vous. »
Bien qu’il y ait des dangers à désigner une chose comme une panacée en matière de leadership, vous ne pouvez tout simplement pas sous-estimer la valeur de l’empathie.
Les dirigeants ayant la capacité d’éteindre leur propre bande-son interne suffisamment longtemps pour faire preuve de gentillesse et de décence envers l’employé qui part, et pour ce qu’ils ont pu traverser qui l’a amené à faire un choix si difficile, sont plus susceptibles de gérer les séparations avec dignité et professionnalisme.
Peu d’entreprises se réjouissent de la perte de leurs meilleurs talents, mais leur départ ne devrait jamais diminuer le travail et les réalisations qui ont précédé leur décision de passer à autre chose.
Et surtout, cela ne devrait jamais être une autorisation pour mettre en cause leur caractère ou leur intégrité.
Leur séparation est l’occasion de reconnaître sincèrement et de manière appropriée l’ensemble de leur travail et de permettre à leurs collègues de faire de même.
Cela n'a pas besoin de banderoles, de ballons ou de champagne, mais cela mérite sûrement une réflexion honnête, une appréciation de la personne et des vœux sincères pour ses prochaines étapes.
Rien de moins n’a une mauvaise image de votre entreprise et de votre culture.
