Je vous épargnerai les détails sordides que j'ai écrits à leur sujet sur LinkedIn, mais j'en parle pour illustrer le décalage entre ce que de nombreuses entreprises disent valoriser et comment elles se comportent.
Lorsque j'ai visité le site Web de la compagnie aérienne, la société a cité ses valeurs comme « Sécurité, attention, intégrité, passion et plaisir », toutes plutôt prévisibles et fondamentales.
Alors que notre avion interrompait sa tentative d'atterrissage pour la troisième fois ce jour-là, je me suis rappelé, au milieu de l'éruption de cris et de grossièretés de la part des passagers, que la priorité absolue du pilote serait toujours notre sécurité. Alors, cochez cette case dans leur énoncé de mission.
Quant au reste ? Il y a du travail à faire.
Au lieu de montrer un peu de compassion pour les passagers sans aucun doute stressés qui ont choisi de débarquer lors du deuxième détournement de Boston, plutôt que de retourner à Providence pour une quatrième tentative d'atterrissage, une hôtesse de l'air a choisi de les informer, avec juste un petit ton dans la voix, qu'ils ne pouvaient pas remonter à bord de l'avion et que leurs bagages ne seraient pas déchargés avant le retour de l'avion à Providence.
Il était difficile de voir le côté « attentionné » dans cette communication.
« La mauvaise culture est comme un gaz inodore : invisible, omniprésent et extrêmement dommageable. » – Peter Smith, Les Smiths du commerce de détail
Dans « Digital Darwinism: Surviving the New Age of Business Disruption », Tom Goodwin a écrit : « Même si certaines entreprises peuvent prendre la peine de décrire leur culture, en réalité, la plupart des définitions ont tendance à être des stéréotypes banals, des clichés et des truismes qui résultent de la collecte collective de déclarations aseptisées et de leur réduction par accord. »
La culture d’entreprise est ce que nous vivons, et non ce qu’une entreprise nous dit.
Il est révélateur de noter que la compagnie aérienne nous a envoyé deux e-mails nous demandant nos commentaires sur le vol aller, qui n'a connu aucun retard ni problème.
L’e-mail du vol de retour « en difficulté », vous l’aurez peut-être deviné, était visiblement absent. Il n'est jamais arrivé et il n'y a eu aucune communication de la compagnie aérienne proposant des excuses, une explication, une compensation ou un crédit.
La mauvaise culture est comme un gaz inodore : invisible, omniprésent et extrêmement dommageable.
Pour de nombreuses organisations, la culture se situe entre des pôles opposés : soit une liste construite à la hâte lors d'un déjeuner de travail, encadrée et accrochée quelque part dans le bâtiment, soit quelques points de discussion triviaux du patron et/ou des ressources humaines qui reflètent rarement les expériences et réalités réelles des clients ou des employés.
Il y a eu une infinité de livres écrits sur le sujet et j’en ai lu ma part.
Pour simplifier toutes ces informations en une base de référence qui pourrait s'appliquer à de nombreuses organisations, j'ai inventé le terme « The Culture REP ».
Le « REP » signifie Respect, Expérience et Performance.
Il y a de nombreux ajouts que l'on pourrait inclure, mais il me semble que ces trois éléments devraient être au cœur de la mission et des expériences vécues par les employés et les clients.
Respect
Le respect de vos collaborateurs et de vos clients doit être le fondement de toute culture.
Aussi évidente que cette affirmation puisse paraître, la réalité est que beaucoup trop d’organisations ne font pas de ce comportement une valeur fondamentale, y compris celles qui intègrent la langue dans leurs propres déclarations culturelles.
Daniel Coyle, auteur de l'un des meilleurs livres sur la culture (« The Culture Code »), a écrit : » Les mots sont du bruit. La performance du groupe dépend d'un comportement qui communique une idée globale puissante : nous sommes en sécurité et connectés. »
La citation de Coyle parle du pouvoir de la sécurité psychologique, qui n'est pas seulement l'absence de maltraitance ou de négligence, mais un environnement qui encourage un dialogue ouvert et un débat constructif, une culture qui considère le risque non pas comme tolérable, mais comme souhaitable pour permettre l'apprentissage et la croissance.
La citation de Coyle laisse également entendre que même si les mots ne coûtent pas cher, la culture est ce que nous tolérons et ce que nous célébrons.
Une culture qui ne donne pas la priorité au respect de ses employés et de ses clients est une culture du chaos et une entreprise en difficulté.
Incarnez le respect, non seulement par des mots, mais aussi par des comportements et des actions cohérents.
Expérience
Les employés veulent travailler dans des espaces et avec des personnes qui rendent l'expérience amusante et agréable.
Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de moments ni de situations stressantes, mais que les employés peuvent surmonter ces défis en toute confiance au sein d'un groupe de personnes partageant les mêmes idées, en s'appuyant sur les forces de chacun et en compensant leurs lacunes respectives.
Tout le monde n'a pas besoin d'être le meilleur ami de tout le monde, même si les recherches montrent qu'avoir un meilleur ami au travail est un énorme avantage, mais cela signifie que nous pensons que chaque membre de l'équipe apporte ses propres compétences et attributs pour rendre le tout plus grand que la somme de ses parties et que chacun a un rôle à jouer.
Dans « Pourquoi les cerveaux ont besoin d'amis : la neuroscience de la connexion sociale », Ben Rein a écrit : « Les systèmes chimiques de notre cerveau ont été gravés pour que l'interaction avec les autres soit agréable.
« Grâce à cela, les humains étaient naturellement enclins à se serrer les coudes. Même si cette adaptation s'est produite il y a plusieurs millénaires, ces systèmes de récompense sociale restent présents dans nos cerveaux aujourd'hui et continuent de jouer un rôle clé dans le façonnement des sociétés d'aujourd'hui. »
Qu'il s'agisse d'un déjeuner occasionnel, d'une petite surprise lors d'un long après-midi d'hiver ou du soin que vous apportez à l'expérience sensorielle de la musique, des parfums et de l'éclairage dans votre magasin, soyez intentionnel quant à l'environnement que vous créez pour votre équipe afin qu'elle profite de l'expérience.
Cette énergie et cette positivité seront souvent transférées à vos clients.
Performance
Dans « The Advantage », Patrick Lencioni a écrit : « Peu importe à quel point une équipe de direction se sent bien dans sa peau et combien noble sa mission peut être, si l'organisation qu'elle dirige atteint rarement ses objectifs, alors, par définition, ce n'est tout simplement pas une bonne équipe. »
Lencioni a mis le doigt sur la tête.
Le choix ne doit pas nécessairement être entre une culture à faible stress où nous atteignons occasionnellement des chiffres, ou un environnement très stressant où chaque fin de mois est un exercice douloureux, semblable à celui du jour de la marmotte (j'y suis allé et ce n'est pas amusant).
Nous pouvons et devons créer un environnement respectueux et amusant dans lequel l’équipe ne perd jamais de vue la raison même de son activité. Une entreprise qui n’est pas rentable aura du mal à offrir de belles expériences à ses clients et à ses employés.
Dans « Confiance : Comment les séquences de victoires et de défaites commencent et se terminent », Rosabeth Moss Kantor a écrit : « Gagner devient une tradition enracinée, ancrée dans la culture et soutenue par de puissants réseaux externes, même si le talent individuel va et vient. »
Une culture saine se nourrit du succès et se recalibre rapidement pour corriger les sous-performances ou les échecs.
Pour ce faire, elle crée un environnement psychologiquement sûr pour ses employés et un sens clair de ce que le voyage implique et de ce que l'on attend de chacun d'eux, même en cas d'atterrissage occasionnel avorté.
